Les véritables enjeux de l’informatisation publique du dossier patient

1 08 2012

Des délais d’attente qui semblent parfois irraisonnables. Un manque de médecins de famille. Pourtant, des millions de dollars investis pour exploiter les dernières avancées technologiques. Pour plusieurs, où sont passés nos impôts en absence de résultats clairs et probants?

C’est la situation avec le projet du DSQ pour lequel le contrôle de gestion semble avoir été complètement perdu. Après 308 millions de dollars, et bien, on se demande toujours ce qui s’est passé.

Bref, la question devient louable: où est le problème avec l’informatisation dans le secteur de la santé?

Techno, techno, encore techno!

Avec l’ensemble des possibilités technologiques actuelles, protocole d’interconnectivité reconnu comme HL7, architecture de système SOA, informatique en nuage (Cloud), virtualisation et j’en passe, comment se fait-il que nous avons un sentiment de piétiner sur place?

Notre coffre d’outils techno est suffisamment complet présentement pour convaincre les spécialistes du domaine que le salut est dans l’établissement d’une plate-forme technologique commune respectant évidemment tous les critères nécessaires de confidentialité relativement à l’information personnelle.

Je dois avouer que je suis de ceux qui croient que nous avons effectivement en main les possibilités technologiques pour concrétiser ce fameux dossier patient informatisé. Ceci à des coûts et avec des délais beaucoup plus raisonnables que ceux rendus publiques jusqu’à maintenant.

Donc j’en conclus que si la problématique se trouvait principalement au niveau technologique, elle serait probablement déjà résolue.

L’étendue du réseau de la santé et les divergences de technologies actuelles en place expliquent probablement une partie des enjeux technologiques.

La réalité nous rattrape toujours

Pour ceux qui me connaissent, je vois rarement dans la technologie la source de la vie éternelle et donc la panacée opérationnelle à des enjeux complexes d’accroissement de productivité. Je vous amène donc ailleurs, là où se trouvent les réels enjeux de l’informatisation du système de santé selon moi.

Je vous propose une réflexion bien simple issue de mon expérience du secteur de la santé et de l’informatisation de cliniques de soins.

Quel est le degré de liberté opérationnelle dont profite un professionnel de la santé pour gérer couramment sa clinique?

Au risque de vous surprendre, pratiquement aucun, sinon très peu. Pourquoi?

Simplement parce que lorsqu’un médecin, un dentiste, podiatre, quel que soit la spécialité, lorsqu’un professionnel de la santé arrête de traiter des patients, il interrompe également l’entrée de revenus dans sa clinique.

Vous en connaissez plusieurs chefs d’entreprise qui y lanceraient allègrement un matin « Allez, on arrête de faire des revenus aujourd’hui, ne vendez plus rien! ».

Oups…j’ai utilisé le mot « vente » dans un billet sur la santé…je me suis mis les pieds dans les plats!

Sérieusement, au-delà du tabou qu’on ne vend rien dans la santé, mais qu’on offre plutôt des services à des patients dans le besoin, sur le fond, demandez à n’importe lequel professionnel s’il s’applique volontairement et fréquemment des réductions de revenus.

Premier constat d’affaires lié à un enjeu opérationnel critique dans le domaine de la santé:

Si un professionnel de la santé ne peut arrêter de traiter des patients pour gérer, comment peut-il gérer efficacement l’informatisation de ses opérations?

Car informatiser sa gestion…ça nécessite beaucoup d’énergie pour mobiliser les troupes.

Autre réflexion sur l’environnement d’affaire d’un professionnel de la santé:

Avez-vous déjà pensé qu’un professionnel de la santé a étudié pour pratiquer, j’insiste sur « pratiquer », une discipline médicale qu’il aime?

Pour une majorité d’entreprises composant le tissu de notre économie, il est usuel que ceux et celles qui gèrent les ressources humaines, la comptabilité et les finances, les technologies et l’administration générale sont des gens qui ont étudiés dans ces domaines respectifs et qui ont délibérément choisi ces domaines. Des gens qui aiment et souhaitent travailler dans ces domaines.

Le professionnel de la santé n’a pas étudié et ne s’est pas perfectionné pour administrer, gérer des ressources humaines, faire de la comptabilité et toute autre tâche administrative connexe à la gestion d’une clinique. Il a étudié pour faire ce qu’il aime, soit traiter des patients dans sa discipline médicale.

Deuxième constat d’affaires :

Le professionnel de la santé n’aime pas particulièrement les aspects de gestion d’une clinique de soins, dont l’informatisation de ses opérations. Il s’agit d’un sujet qu’il cherche à éviter le plus possible et le délègue la plupart du temps vers du personnel administratif qui, d’autre part, ne représente pas et ne possède pas le pouvoir décisionnel final. Le professionnel demeurant, malgré lui, le patron ultime.

Alors, le tableau est brossé, il me semble assez clairement:

1. Sous des considérations financières (ou si vous aimez mieux par intérêt pour la santé publique), on ne peut demander à un professionnel de la santé de s’investir par réflexe naturel dans un projet d’informatisation stratégique.

2. Sous des considérations de goûts personnels, on ne peut demander à un professionnel de la santé de s’investir par réflexe naturel dans un projet d’informatisation stratégique.

Comme on dit: « Chassez le naturel et il revient au galop! »

Il devient alors évidemment très complexe de réussir un projet d’informatisation d’aussi grande envergure que celui du DSQ.

C’est bien beau, mais qu’est-ce qu’on fait maintenant?

Voilà pour la toile de fond, mais que pouvons-nous faire concrètement?

Sur la base des constats énoncés précédemment, voici des recommandations:

1. Un découpage extrême des étapes au niveau de la planification du projet.

Si cela semble simpliste pour un titulaire d’une certification PMP et bien, dites-vous que vous ne comprenez peut-être pas tout à fait le sens profond de ma suggestion.

Je ne parle pas d’un découpage usuel logique d’un projet dans le cadre de l’étape d’ingénierie de la planification. J’ai mentionné le mot « extrême » pour une raison bien sentie.

Je parle d’un découpage du projet qui semblera ridicule pour tout PMP mais qui permettra de faire des avancées systématiques, si petites soient telles en incrément, pour garantir l’arrivée éventuelle à la destination.

Autrement dit, compte tenu de la faible disponibilité naturelle (opérationnelle et psychologique) du professionnel de la santé qui constitue l’intervenant clé du processus, il faut développer un modèle de gestion de projet complètement différent des modèles usuels appliqués dans d’autres secteurs.

C’est la nature intrinsèque du secteur de la santé qui impose cette démarche.

La meilleure façon de mobiliser un professionnel de la santé naturellement dans un processus d’informatisation de cette envergure, c’est de faire en sorte qu’il soit dérangé le moins possible par le processus d’où la nécessiter de petits pas et de petits changements à la fois.

Mon approche s’inscrit dans l’essence des méthodes de développement agile avec une nuance de modèle « stage-gate » pour s’assurer que tout le monde est toujours dans le véhicule à des étapes clés.

Chaque étape (activité, livrable, etc.) devrait idéalement se traduire par une avancée fonctionnelle utile pour le professionnel même si elle ne génère pas une complète satisfaction. Je fais ici le lien avec ma prochaine recommandation.

2. Respecter les orientations, mais pas les ultimatums du milieu

Évidemment, le système final doit répondre aux besoins des professionnels de la santé, mais vous devez résister aux nombreux ultimatums qui vous seront servis au cours du processus d’informatisation.

À maintes reprises vous aurez le commentaire « Si ça ne fait pas ça, ça et ça, c’est inutile de nous implanter cette technologie à notre clinique » ou encore « Votre système est complètement inutile s’il ne fait pas ça au minimum ». Soyez-en averti et avisé dès le départ.

Mon commentaire est d’autant plus pertinent que je viens de vous recommander de procéder par étape de très petite envergure. Donc en principe, peu de ces étapes livreront de fonctionnalités nécessairement complètes aux yeux du professionnel, du moins au début du projet.

Pour revenir à mes constats de base, un professionnel de la santé n’a, de manière générale, pas de temps pour gérer, pas de compétences en informatique, pas de compétences en gestion de projet et, qui plus est, tous ces sujets ne l’intéressent pas vraiment.

Comment voulez-vous qu’il puisse avoir une vision globale et aiguisée du contexte, des enjeux et de la meilleure stratégie pour atteindre l’objectif?

Comprenez-moi bien ici. Je ne dis pas qu’un professionnel de la santé n’est pas en mesure de comprendre ce qui se passe. Je souligne simplement qu’il a, par nature, d’autres champs d’intérêt issus de ses choix et de son cheminement professionnels.

Il a besoin de vous comme gestionnaire chevronné de projet technologique pour concrétiser sa vision idéale de la gestion informatisée d’un dossier patient numérique complet.

Il faut donc récolter son « input » mais toujours avec l’objectif de valider l’orientation du projet et non d’en structurer les étapes et/ou d’en définir les moyens technologiques pour sa réalisation.

J’insiste sur cette recommandation comme j’ai trop vu souvent les spécialistes technologiques et de gestion de projets se faire imposer radicalement les façons de faire et abdiquer devant le client.

Vous devez maintenir le cap contre vents et marée en vous assurant constamment que tous les professionnels impliqués dans le comité de projet demeurent motivés en voyant le cheminement effectué et prévu. Ici, il s’agit d’un art. Assurez-vous que votre chef de projet est un fin communicateur.

3. Gérer la fameuse résistance aux changements

L’encre a coulé et n’a pas fini de couler sur le sujet. Dans votre stratégie d’implantation, ne négligez en aucun temps le phénomène de la résistance aux changements opérationnels.

Le phénomène est souvent à connotation négative, comme si l’intervenant ciblé, l’usager du système, était borné et fermé complètement. Ce qui n’est pas le cas dans une majorité des cas.

Il faut simplement comprendre que tout changement technologique entrainant des changements de méthodes de travail nécessite une période d’adaptation et de transition suffisante pour dénouer les noeuds psychologiques et ne pas créer, justement, des blocages.

La résistance aux changements est un paramètre d’autant plus important dans le secteur de la santé que chaque professionnel est convaincu que toute clinique qui oeuvre dans le même champ de spécialité que la sienne, opère automatiquement de la même façon que la sienne.

Ce qui est malheureusement faux bien que des similarités sur des concepts fondamentaux sont évidemment présentes. Par exemple, une majorité de cliniques gèrent un dossier patient qui contient habituellement un formulaire d’historique médical.

Les professionnels de la santé peuvent être vus comme des travailleurs autonomes dans plusieurs cas. Dans cet esprit, ils développent chacun des méthodes de travail personnelles.

Par conséquent, comme gestionnaire de projet vous aurez à vivre une diversité importante d’épisodes de résistance aux changements comme chacun sera convaincu d’avoir LA bonne méthode de travail à suivre.

En résumé, tant que le projet d’informatisation du dossier patient publique s’articulera autour d’une approche globale à trop grande étendue opérationnelle, il sera à mon avis impossible d’en voir la naissance concrète.

Le projet ne peut se réaliser qu’en mode « underground » par des étapes de fond progressives, par l’établissement de cellules fonctionnelles non interconnectées nécessairement au départ pour éventuellement être assemblées à la finale dans un système global.

Mais là, le projet devient moins intéressant sur le plan politique. Ça, c’est un autre sujet!

Bonne gestion!

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