Soyez mobile, oui…mais pas nulle part!

21 11 2011

Prenant un instant pour surfer sur une période de croissance accélérée, je me rends compte du temps qui s’est écoulé depuis mon billet précédent.

La première question qui me vient à l’esprit c’est « qu’ai-je fait pendant cette période qui m’a occupé au point de ne pas prendre une heure pour partager ma passion? »

Mon téléphone cellulaire intelligent (PDA) sonnant sur le moment, suite à mon appel, je me questionne sur le phénomène de la mobilité désormais au coeur des opérations de nos entreprises et de ses impacts sur notre productivité.

Avec ces nouveaux outils en main, nous sommes maintenant dotés d’un superpouvoir, celui d’être n’importe où, n’importe quand et même, j’oserais jusqu’à dire, à plus d’un endroit en même temps. Nous sommes, pour ainsi dire, pratiquement omnipotents! Du moins, on le pense.

Toutefois sur le plan de la gestion opérationnelle, ce nouveau superpouvoir de gestion présente ses « glitchs« . Un peu comme dans le film culte de « The Matrix« , lorsque le programme déraille quelques secondes pour faire repasser la même image (le chat noir) une deuxième fois.

Comme la limitation de 140 caractères de Twitter ne peut supporter adéquatement une réflexion exhaustive sur un sujet donné lorsque le volume de connaissances impliquées nécessite un cheminement très structuré de la pensée, le fait de pouvoir être partout en même temps grâce aux nouvelles technologies mobiles peut introduire des effets pervers au niveau de l’efficacité opérationnelle et pire, possiblement, au niveau de la qualité décisionnelle.

Évidemment, aux défendeurs de Twitter, ne vous en faites pas ce n’est qu’un parallèle pour appuyer ma dialectique. Nous savons tous que Twitter n’est pas dédié principalement à la génération de nouvelles connaissances, mais qu’il joue plutôt le rôle, très important, d’une courroie d’entrainement qui fait circuler une information disponible.

Pour revenir à l’essence de mon billet, il y a deux ans, alors que j’étais à New York dans un magasin grande surface et que j’y attendais ma conjointe à l’heure du dîner, j’observais la course effrénée des consommateurs lorsque, devant moi, s’installe trois hommes en complet-cravate à la recherche d’une ceinture pour pantalon. Rien de bien excitant jusque-là.

Mais voilà que leur téléphone intelligent les sollicite par texto sur un sujet suffisamment important, j’imagine, pour que les trois à des moments différents se mettent soupirer et répondre instantanément, sur le champ. Bon déjà, je me demandais pourquoi à l’heure du dîner, il ne pouvait pas prendre 5 minutes pour terminer leur choix de ceinture avant de répondre, mais enfin…

D’autant plus qu’ils étaient devant un kiosque de ceintures d’environ 4 pieds par 4 pieds, uniquement garni de ceintures de cuir noir. Je me disais « Noir, c’est pas mal noir tout le temps. Il reste les motifs et la largeur, comme la longueur est déjà cannée par le tour de taille. » Donc, une décision à prendre sur un article, pour la majorité d’entre nous, assez anodin, pas très visible, en fonction de deux critères uniquement.

Au moment où, successivement, les trois hommes terminent leur texto et se remettent à leur analyse vestimentaire, voilà que de nouveaux textos arrivent et la valse « appel-réponse » continue comme cela pendant 15 à 20 minutes. Avouons que pour acheter une ceinture d’environ 25$, ça commence être long. Soit 15 à 20 minutes de soupirs et de retour aux ceintures, une situation burlesque qui amuse beaucoup le technologue et chef d’entreprise que je suis.

Finalement, le point culminant de l’évènement, c’est que mes trois interlocuteurs finissent tous par quitter les lieux en rouspétant, en continuant de texter ou en appelant probablement leur antagoniste respectif, en saisissant, pour deux d’entre eux, une ceinture pratiquement au hasard juste avant leur départ.

Bref, cette anecdote nous place devant trois individus forcément très disponibles et accessibles pour leur environnement d’affaires, familial, qu’importe, qui n’ont sensiblement rien réglé pendant 15 à 20 minutes et qui ont acheté une ceinture dont ils seront probablement déçus en arrivant chez eux le soir. Et ils ont gâché leur dîner en plus!

Alors question louable ici face à la technologie mobile: accroît-elle notre productivité et notre efficience de gestion en fonction de nos objectifs stratégiques ou nous conduit-elle un peu partout au gré des vents, des demandes, des imprévus, possiblement nulle part par rapport à notre plan de match corporatif?

Dans toutes les interruptions opérationnelles causées par ces nouveaux outils de communication mobiles, êtes-vous toujours orienté sur la création de valeur, l’efficacité opérationnelle ou si vous êtes seulement fier d’être toujours accessible et disponible?

Certes votre client peut vous rejoindre en tout temps, que puis-je argumenter là-dessus, mais lui rendez-vous toujours le meilleur service possible simplement dû au fait que vous êtes accessible en tout temps? Sincèrement, je ne crois pas, même si pour nombre de personnes en liens constant avec une clientèle, mon propos peut sembler complètement déconnecté.

L’accessibilité à une personne et la qualité du livrable sont deux composantes indépendantes d’un projet d’affaires. Le premier est au service du deuxième, mais n’est pas garant de la qualité de ce dernier.

Je n’irai pas dans le détail argumentaire qui nécessiterait de bien établir les principes opérationnels en cause et de décrire correctement ma perspective opérationnelle de la chose. Cependant, par analogie avec l’univers manufacturier, il est connu que toute interruption opérationnelle dans le processus de fabrication multiplie les « setup time« , soit les délais pour reprendre là où on en était avant l’interruption, et, par conséquent, réduit automatiquement le temps réel dédié aux tâches à faire, le temps productif.

Vous faire constamment déranger dans une tâche en cours réduit automatiquement votre efficacité ou, si vous voulez, allonge le temps normalement requis pour effectuer la tâche. Dans les deux cas, un client ou vous-même n’en sortirez jamais gagnant.

Sur le plan de l’efficience et de l’efficacité opérationnelle, il faut toujours faire la distinction entre l’utilisation d’une technologie à des fins de divertissement et l’utilisation d’une technologie pour optimiser un processus d’affaires.

Si vous souhaitez vous distraire, excellent, votre choix technologique et l’utilisation que vous en faites n’appellent à aucune obligation de levier opérationnel. Perdre du temps à s’amuser n’est pas perdre son temps.

D’autre part, si vous souhaitez mettre à profit et utiliser le levier opérationnel des technologies mobiles, assurez-vous de bien encadrer leur utilisation pour éviter d’alourdir vos processus en y intégrant des temps administratifs sans valeur ajoutée.

Avec ces nouveaux outils de communication, très pertinents bien sûr, il est toujours extrêmement facile de se sentir hyper efficace et super orienté sur l’objectif lorsqu’on est débordé d’appels et de textos auxquels il faut répondre.

Cependant, soyez un gestionnaire aguerri en gardant la tête au-dessus de l’eau. Un temps d’arrêt pourrait vous permettre de … sauver tu temps et d’accroître la satisfaction de votre clientèle!

Assurez-vous d’être toujours au bon endroit au bon moment.

Bonne gestion!

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Gestion du changement et appropriation technologique

13 09 2010

La gestion du changement est un aspect clé de la réussite des projets technologiques. Comme une organisation est en continuelle évolution en s’adaptant à de nouvelles visions et stratégies corporatives, il devient extrêmement important de devenir des gestionnaires efficaces du changement, des spécialistes de la rapidité d’adaptation.

De manière générale, on peut décrire le changement organisationnel comme toute modification d’un cadre de travail en place, connu et familier pour les employés. Lorsqu’il se produit un changement, planifié ou non, vous touchez alors à ce que nous appelons la « zone de confort » de vos employés.

Ignorer les impacts psychologiques d’un changement organisationnel accroît substantiellement les risques d’échec pendant la période d’implantation et d’opérationnalisation de nouvelles méthodes de travail ou d’intégration de nouvelles technologies. Il s’agit donc d’un sujet d’intérêt qui fait couler beaucoup d’encre encore aujourd’hui et plusieurs Universités offrent, d’ailleurs, des cours spécialisés sur cet aspect.

Cela dit, ce qui m’intéresse en particulier dans ce billet, c’est le changement dans un contexte d’intégration technologique. C’est-à-dire les aspects plus spécifiques à l’approche de gestion du changement lorsque ce dernier comporte l’introduction d’un nouvel outil technologique.

Évidemment, je l’ai souligné précédemment, la gestion du changement c’est principalement la gestion de l’état psychologique de l’intervenant ciblé ou impacté par le changement. À cet effet, le gestionnaire, chargé du projet, opère un peu comme un chirurgien qui doit débloquer une artère, au besoin, pour permettre au changement de s’écouler au sein de l’organisation et donc de s’opérationnaliser progressivement.

La différence majeure c’est que lorsque vous être endormi sur la table d’opération, le chirurgien possède la latitude pour faire ce qui est en son pouvoir pour corriger et améliorer votre santé alors que lorsque vous êtes bien éveillé, vous pouvez opposer une certaine résistance à son intervention. Par similitude, nous parlons alors de « résistance au changement« .

En simplifié, cette résistance est habituellement générée par une peur de l’inconnu, peur générée elle-même fréquemment par une perte de sens de l’employé qui se sent départi de son rôle, de sa reconnaissance et de son utilité au sein de l’organisation.

Comme personne n’aime se sentir inutile et incompétent, les réactions d’un employé peuvent passer du simple questionnement curieux jusqu’aux comportements et explosions émotionnelles incohérents. Bref dans tous les cas, gardons à l’esprit que la réaction, toute amplitude et nature confondue, est bien humaine et logique dans un contexte de changement.

La clé pour le gestionnaire avisé est de trouver rapidement un point d’ancrage, un point de repère pour l’employé qui vit cette incertitude organisationnelle. Plus particulièrement dans le cadre d’un changement d’une façon de faire causée par l’introduction d’une nouvelle technologie, il devient important de ramener l’attention de l’employé sur des aspects positifs liés à la technologie ciblée. Axez votre intervention sur des aspects qui permettront à l’employé de bonifier son apport à l’entreprise puisque c’est cette dernière question qui est à la source de son incertitude et, donc, de sa résistance à modifier son cadre travail.

Plus concrètement, prenons l’exemple de l’introduction d’une nouvelle technologie améliorant la fabrication d’un produit existant. Voici des pistes d’approche psychologique qui ont fait leur preuve sur le terrain:

1. Insistez sur le fait que le résultat, l’objectif final, est toujours le même sinon qu’il sera amélioré en terme de délai de livraison, de qualité ou de quantité produite. Le produit, l’objectif, ici fait office de repère connu.

2. Diriger l’attention de l’employé sur le fait que c’est grâce à son apprentissage de la nouvelle technologie qu’il améliorera son environnement de travail et que l’entreprise pourra devenir plus performante. Cet encouragement à l’effet de faire l’effort d’essayer véhicule un sentiment de reconnaissance et d’utilité de l’employé dans l’entreprise. Améliorer les performances de l’entreprise risque aussi de sonner pour lui comme « pérennité de mon emploi » combiné inconsciemment avec « un environnement plus agréable ». Deux aspects gagnants pour lui.

Par conséquent, en le motivant à essayer, vous lui rappelez qu’il est important comme personne et ce message positif réduit l’incertitude face à son rôle et ses compétences, donc cela réduit normalement aussi sa résistance.

3. Point très important. Il est connu que la motivation seule ne suffit pas à garantir qu’une ressource s’approprie un nouvel outil technologique et une nouvelle façon faire, c’est-à-dire de faire en sorte que l’employé passe de la pensée et des bonnes intentions aux actes. Un objectif essentiel pour qu’un changement se produise réellement.

Pour réduire la résistance et optimiser la vitesse d’implantation d’un changement, vous devez vous assurer que l’employé est mobilisé par le projet, c’est-à-dire qu’il le fait sien. Pour arriver à créer cet état d’esprit, vous devez mettre en place le cadre de travail nécessaire pour que l’employé puisse s’approprier l’outil technologique dans ses caractéristiques techniques comme telles.

Il est donc fondamental de prévoir et d’offrir à l’employé impacté, la flexibilité d’horaire et l’encadrement professionnel (formation spécialisée) pour lui permettre de faire sienne la nouvelle technologie et devenir, dans une certaine mesure, le « king » du nouvel outil.

Ce dernier objectif atteint, vous comprendrez alors que non seulement l’employé a retrouvé toute sa fierté, son sentiment de compétence et d’utilité dans l’organisation, mais qu’il devient également pour vous, le gestionnaire du changement, un allié précieux pour former et évangéliser le reste de votre équipe.

En résumé, sachez que si beaucoup d’entreprises sont conscientes des enjeux relatifs à la gestion du changement, plusieurs d’entre elles n’abordent malheureusement pas adéquatement les changements majeurs dans leur organisation. Je vous invite à consulter les liens intégrés à ce billet pour plus d’information. Soyez toujours vigilant si vous souhaitez rentabiliser au maximum vos investissements de temps et d’argent.





La complexité, menace ou opportunité?

3 07 2010

Je sortais à peine d’une conférence plus qu’intéressante sur les enjeux actuels et futurs de l’entreprise de la nouvelle économie que je me mettais à écrire le brouillon du présent billet.

Cette conférence donnée par Monsieur Benoit Montreuil, professeur titulaire de la Chaire de Recherche du Canada en Ingénierie d’Entreprise de l’Université Laval, m’a rejoint dans une conviction profonde: la complexité de notre environnement d’affaires s’accentue constamment et rend, par le fait même, la navigation stratégique, tactique et opérationnelle de plus en plus difficile et subtile. À mon avis, la complexité peut même conduire à l’inaction et immobiliser une entreprise.

Que faire devant ce phénomène bien installé? Quelle approche stratégique et quel modèle d’affaires doit-on préconiser? Bref, j’étais prêt à lancer un message du type: la mondialisation et les communications explosent, les choix offerts à votre clientèle se surmultiplient, aiguisez vos mécanismes de gestion les amis pour éviter la déroute et les problématiques sérieuses!

Un message justifié et réaliste, mais coloré un petit peu de pessimisme. Une vision probablement nourrie par un travail quotidien à résoudre des problématiques de développement technique et commercial diverses. Nourrie probablement également par des messages répétitifs du type « c’est complexe, ça ne sera pas facile, ça sera plus long prévu » que le gestionnaire reçoit fréquemment de ses troupes.

Coïncidence ou non, voilà que madame la poste…eh oui, un mode de communication qui fonctionne toujours…me transmet quelques jours plus tard un bulletin de quelques pages sur le thème de « Tirez profit de la complexité« . Un bulletin d’IBM résumant les résultats d’une étude mondiale auprès de la direction de diverses entreprises. Tout un clin d’oeil comme j’avais presque terminé mon billet.

Bang! Le flash se fait. Si la complexité est là pour rester, elle doit devenir le tremplin stratégique de notre développement organisationnel. C’est parce qu’il y a de la complexité que nous allons devenir meilleur et le leader dans notre secteur.

Un changement de paradigme qui transforme une réalité d’affaires souvent chaotique en une mer d’opportunités d’affaires. La clé stratégique: Mieux gérer et profiter de la complexité que ses compétiteurs.

Pour y arriver, voici quelques suggestions de réponse pour faire face et profiter de la complexité de votre environnement. Vous y retrouverez plusieurs éléments croisant les conclusions de l’étude d’IBM.

Dans un monde inondé d’information, la différenciation de votre offre est de plus en plus complexe lorsque vous n’avez pas les moyens promotionnels d’une multinationale comme IBM. Et encore pour eux, ce n’est pas facile. Imaginez!

Votre meilleure stratégie réside probablement dans la personnalisation accentuée de votre offre pour coller le plus possible au besoin de votre client potentiel. C’est dans cette optique que tout le potentiel commercial de la complexité nous apparaît.

En effet, il faut conserver à l’esprit que votre client potentiel, s’il a dorénavant une surabondance de choix, est aux prises avec cette même complexité d’affaires si ce n’est que de devoir analyser une multitude de choix pour prendre une décision. Si la décision concerne un aspect très stratégique de son entreprise, le processus décisionnel de votre client n’en devient que plus lourd et, donc, plus complexe dans sa perception.

Si vous pouvez répondre rapidement à toutes ses questions pointues et lui démontrer votre compréhension claire de ses besoins, il est probable que votre positionnement stratégique s’est accru. Bon, rien de bien original jusqu’ici en regard au cours de vente classique.

Toutefois, accentuer la personnalisation de votre offre sans réflexion stratégique a priori peut conduire également à la livraison de produits, de solutions, sur mesure non regroupés sous une orientation corporative claire et, surtout, rentable.

Il y a donc dans l’idée stratégique de se rapprocher au maximum des besoins de votre client des défis organisationnels imposants et qui font clairement appel à la créativité de gestion.

« Personnalisé » et « Standard » semblent aux antipodes tout en étant, pour le fabriquant de produits, deux objectifs devant être absolument conciliés pour manoeuvrer et performer à l’ère d’une économie mondiale et de la démocratisation planétaire des communications.

Il faut innover autant au niveau des composantes du marketing mixte que de la flexibilité et de l’uniformisation des procédés de fabrication. Une commande de gestion stratégique ambitieuse.

En conclusion, le dirigeant d’entreprise qui veut tirer profit de la complexité doit plus que jamais savoir sortir de sa zone de confort pour se réinventer et réinventer son entreprise. Il doit donc:

. Être créatif et représenter le leadership créatif afin de promouvoir la créativité au sein de l’entreprise. Être constamment à l’affût de nouveaux modèles et façons de faire.

. Promouvoir et incarner l’importance du client pour redéfinir les relations avec la clientèle et se rapprocher de ses marchés. Être connecté sur les besoins.

. Stimuler la création de valeur organisationnelle avec son équipe. Développer la dextérité opérationnelle pour minimiser les coûts tout en maximisant la qualité des livrables.

. Être agile et être prêt à s’adapter en tout temps. Tolérer l’incertitude et l’ambiguïté tout en demeurant mobilisé par l’action et les décisions rapides.

La complexité de notre environnement affaires cache donc des opportunités de croissance exceptionnelles, mais elle exige aussi de nous-mêmes, du dirigeant, de devenir encore meilleurs. Un projet personnel passionnant!





Vous êtes libre!…Vraiment?

13 04 2010

Le code libre (Open source) est une réalité technologique qui ne cesse de gagner en popularité. Il est intéressant de noter, d’autre part, que le concept était présent dès le début des années 60.

Évidemment, l’absence de structure de communication et d’échange limitait l’expansion et la croissance du concept à l’échelle planétaire telle qu’on le connait aujourd’hui.

Le sujet du code libre est très intéressant pour rappeler la grande relativité des choses, en particulier dans le domaine des technologies, lorsqu’on analyse les phénomènes technologiques sur un horizon de plus 5 ans.

Nous constatons alors que des nouveautés technologiques apparaissant aujourd’hui comme révolutionnaires sur le plan de la perception, semblent plutôt s’inscrire dans la foulée de la vielle et célèbre loi de Lavoisier: « Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme ».

Je profite du phénomène du code libre, un prétexte, pour soulever l’absence fréquente d’un sens critique aiguisé dans le processus de différenciation des nouveautés technologiques sur le plan de leurs impacts et des gains opérationnels réels qu’elles peuvent générer pour une entreprise.

Je vous propose deux visions de la nouveauté technologique:

La nouveauté fondamentale:

Soit celle issue d’une idée neuve qui modifie profondément les paradigmes de pensée et les façons de faire existantes d’une entreprise. La nouveauté susceptible de modifier le processus lui-même.

Exemple: La démocratisation du Web pour la masse dans les années 1990. La communication et le partage de l’information ne seraient plus jamais les mêmes générant ainsi des changements profonds dans les comportements sociaux de l’être humain.

La nouveauté induite:

Soit celle issue d’une possibilité préexistante et qui n’attendait qu’à s’actualiser pour créer un nouveau levier en entreprise. La nouveauté qui améliore le processus existant.

Exemple: La possibilité de fabriquer davantage d’un même produit dans une période équivalente grâce à la réduction d’un temps d’assemblage générée par la présence d’une nouvelle composante électronique plus performante.

Sur le plan de la productivité, ces deux types de nouveautés peuvent être utiles autant une que l’autre. Mais elles diffèrent de façon importante sur le plan de leurs impacts opérationnels respectifs.

Modifier les fondements d’un processus, versus l’optimiser, n’appelle pas aux mêmes investissements de temps et d’argent. Le geste ayant des coûts associés habituellement plus élevés comme la culture et la philosophie de gestion de l’entreprise peuvent davantage être ébranlées.

Et le code source dans tout cela?

Il faut comprendre que l’Open Source est d’abord le rejeton de la possibilité offerte par le Web de créer des communautés virtuelles de développeurs désormais connectés et dévoués 24h sur 24h à l’avancement d’un objectif commun. Un cerveau collectif aux neurones surmultipliés, en ébullition et en action constantes. Wow!

Sérieusement, je relis ma dernière phrase et je me demande comment ne pas être impressionné par un tel phénomène qui appelle à un seul qualificatif : « Révolution ».

Bon, bien, oui, en fait…il faut nuancer un peu tout de même.

En référence à ma vision des choses, le phénomène du code libre est une nouveauté du type « induite », car finalement ce n’est pas tant la méthodologie de développement, comprendre ici que ce n’est pas le langage de programmation ou la méthode comme une approche « SCRUM« , qui a principalement alimenté le phénomène, mais plutôt la possibilité de gestion et de partage rapide et efficace de l’objet central: le code source.

Or le code source, libre ou pas, est un animal possédant ses particularités comportementales bien à lui. C’est-à-dire que le processus de développement d’une application informatique revêt des défis de gestion propres quel que soit la plate-forme et l’approche technologique choisie.

Par conséquent, encenser le code source libre comme une panacée pour éviter les problématiques usuelles de développement d’applicatif de gestion m’apparaît être un automatisme dangereux. Car dans les faits, c’est pratiquement toujours le processus de développement qui est le déterminant majeur quant à la qualité du rendu final et non la technologie comme telle.

Évidemment, l’Open Source a des avantages marqués, entre autres, celui d’offrir une multitude d’applicatifs existants, robustes et de qualité, qui peuvent représenter la solution finale pour combler un besoin simple ou, encore, être un excellent point de départ d’une solution de gestion personnalisée plus élaborée.

Toutefois, comme les statistiques sur les coûts de déploiement d’une solution de gestion continuent de confirmer que les frais initiaux sont négligeables à moyen terme pour un client, nous pouvons déduire que les frais d’acquisition d’un code propriétaire ne sont pas réellement la composante critique dans le portrait final et global des coûts.

Autrement dit, le développement d’une application sur mesure en code libre, gratuit initialement, ne vous coûtera pas nécessairement moins cher dans le temps. En effet, ce sont les coûts de services professionnels qui prendront rapidement le dessus. Un phénomène appuyant la tendance à l’effet que le logiciel de masse, en tant qu’objet d’achat, devient en plus une commodité et que son prix tend à diminuer constamment, pour atteindre le seuil de gratuité éventuellement.

Cela dit, l’objectif de mon billet n’est pas de démarrer un débat philosophique sur la question du code libre et du code à propriétaire unique. Les arguments pourraient pleuvoir de part et d’autre pour justifier l’utilisation de l’un ou l’autre…aujourd’hui! Comme pour le reste, les approches hybrides s’installent peu à peu, effaçant progressivement la distance en fusionnant les écoles de pensées.

Les « buzzwords » ont beau se succéder à une vitesse folle, l’important n’est pas de savoir qu’elle approche technologique gagne ou perd dans l’absolu…évidemment le gagnant doit toujours être le client.

Ce qui m’interpelle donc ici c’est le phénomène de la nouveauté technologique vue dans une optique de remède à des problématiques sur lesquelles elle n’a finalement aucune emprise.

Le développement d’une application de gestion informatisée, à code libre ou propriétaire, est régi par des principes généraux intrinsèques au processus et dont le coût de développement est l’un des enjeux sans en être le seul. Rapidité de développement versus qualité du livrable, optimisation du développement stratégique du produit (PRM) en fonction de l’anticipation des besoins évolutifs et spécifiques du client, capacité d’adaptation stratégique de l’outil aux processus critiques, etc.

La gratuité initiale d’un logiciel libre ne vous prémunit pas contre le cauchemar de tout gestionnaire de TI, soit l’applicatif à bout de souffle qui ne répond plus aux besoins actuels et futurs. Un applicatif à remplacer après un investissement interne massif en formation de votre personnel et en honoraires professionnels de personnalisation et d’intégration logicielle.

Dans cette malheureuse situation, ce n’est pas non plus l’accès au code source qui vous redonne le sourire, car, à moins d’être vous même une firme de développement de logiciels, les priorités stratégiques de votre entreprise sont probablement ailleurs.

Votre meilleure assurance « pérennité – bonheur  » demeure une garantie d’accès à vos données. Votre information de gestion, voilà ce qu’il faut protéger.

Le cauchemar cité plus haut est tout à fait possible avec un applicatif à code source propriétaire me direz-vous. Tout à fait!

Cela ne fait que renforcer ma position à l’effet que « Nouveauté technologique » n’est pas toujours équivalent à « Recette magique ».

Comme gestionnaire, libre de choix vous l’êtes! Mais le logiciel libre ne vous libère pas automatiquement des pièges potentiels usuels du développement d’applicatifs de gestion informatisée.

Demeurez donc vigilant dans l’évaluation et la sélection de toute plate-forme technologique dédiée à un projet stratégique dans votre entreprise.





L’illusion de la performance

9 10 2009

Si je vous disais que j’ai trouvé la recette. Que j’ai trouvé la méthodologie exacte pour conduire votre entreprise au succès en vous titillant avec quelques principes simples, mais percutants.

Fort à parier que vous tendiez l’oreille pour en savoir un peu plus, car qui ne veut pas faire de son entreprise un leader de son secteur? Comme toujours, personne n’est contre la vertu.

Mais y a-t-il vraiment une recette? Voilà une question que le Dr Phil Rosenzweig a examinée dans son livre « The Halo Effect« .

Après les « In search of excellence », « Good to great » et autres « bests sellers » du même thème, je m’attendais à un déferlement de recettes stratégiques à appliquer pour mieux atteindre l’objectif ultime: le succès de l’entreprise.

J’ai littéralement dévoré cet ouvrage lorsque j’ai constaté que l’auteur attaquait le sujet sous un angle complètement différent par rapport aux ouvrages sur le même thème.

Je suggère cette lecture au gestionnaire qui souhaite performer, mais qui ne croît pas aux recettes rapides, toutes faites ou aux recettes tout court. Chacun en tirera ses conclusions personnelles.

Sur la base de cet ouvrage, je vous partage ma vision sur le sujet de la performance et sur les biais possibles lorsque nous analysons un succès d’affaires. Je vous propose une brève réflexion sur trois thèmes :

. L’inertie opérationnelle et le décalage entre l’action et le résultat
. Le déterminisme et le hasard
. La performance comme un combat d’entreprises dans leur globalité

Inertie opérationnelle

Démarrons avec une populaire équation soit « CEO de qualité = Entreprise à succès ». Pour stimuler votre réflexion, inversons maintenant l’égalité avec « Entreprise à succès=CEO de qualité ». Voilà déjà un indice de ce qui peut mener au déraillement d’une analyse et d’une perception d’affaires.

Sous ce type d’affirmation, une entreprise qui a du succès est automatiquement dirigée par un leader ou une équipe de direction de grande qualité. Toutefois, cette association rapide « Succès=Direction exceptionnelle » est plutôt, à mon sens, une explication simple et séduisante d’un constat d’affaires a posteriori, c’est-à-dire une fois les faits établis.

À titre d’exemple, je ne suis pas convaincu qu’un CEO, même très bon, est en mesure de redresser des dégâts de gestion majeurs, pas plus qu’un mauvais CEO est en mesure de détériorer gravement une situation d’entreprise florissante, dans des délais très courts, sur une période d’un an à titre référence. Tout dépend, bien sûr, de l’envergure de l’entreprise et de la nature de la situation de gestion au moment de la prise en charge par le nouveau chef de la direction.

Prenons un exemple en sens inverse: l’arrivée d’un nouveau CEO, en poste depuis moins d’un an, soudainement accompagné d’un succès d’affaires retentissant en ayant propulsé, dans ce court délai, l’entreprise au firmament du succès dans son secteur.

Mais voilà, le nouveau CEO remplace un chef de la direction ayant appliqué au cours des cinq dernières années des réorientations stratégiques de marché et des restructurations opérationnelles majeures tant et si bien que sa cote de popularité ait atterri sous un seuil où la seule solution logique était de le congédier.

À qui doit-on associer le succès fulgurant de l’entreprise? L’ancien ou le nouveau CEO? Bonne question n’est-ce pas?

Ces exemples expriment bien un premier principe à conserver à l’esprit lorsqu’on souhaite extraire certaines règles ou stratégies d’affaires ayant mené une entreprise au succès: il faut s’assurer de mettre en perspective la situation d’affaires réelle, celle de terrain, au moment d’une transition et de l’arrivée d’une nouvelle direction.

Il faut toujours présumer qu’un résultat d’affaires est le fruit d’une série d’actions structurées l’ayant précédé, une séquence d’actions qui ne découlent pas nécessairement de décisions de la direction en place au moment de la constatation du succès.

S’il n’y a pas eu d’actions structurées en amont, nous parlons alors d’un heureux, ou d’un désastreux, hasard. Un autre aspect intéressant.

Donc, qu’il soit petit ou grand, il y a toujours un décalage entre la mise en place d’une stratégie, l’application du plan d’action qui en découle et finalement le résultat mesuré.

L’analyse d’un succès doit tenir compte de ce décalage temporel pour que les conclusions que vous tiriez soient basées sur les vraies causes du succès et que vous puissiez appliquer les façons de faire pertinentes dans votre entreprise.

Déterminisme et hasard

Un autre aspect intéressant: la mouvance continuelle de l’environnement d’affaires d’une entreprise qui appelle la direction à une veille commerciale constante.

Ces changements fréquents de l’environnement commercial placent normalement le gestionnaire dans un état d’esprit ouvert du type « tout ce qui était vrai hier n’est peut-être plus vrai aujourd’hui » ou, encore, « le passé n’est pas nécessairement garant de l’avenir ».

C’est dans cette optique que s’introduit naturellement la notion de vision stratégique avec toute son importance dans le cadre d’un autre élément clé: la fenêtre de marché ou d’opportunité.

Évidemment, plus un gestionnaire voit loin et clair, plus il est en mesure d’identifier les tendances de fond de son secteur et plus il peut synchroniser son plan d’action stratégique de manière, en théorie, à optimiser son succès.

Toutefois, si le déploiement du plan d’action se déroule sur une longue période dans un contexte de mouvance continuelle du marché, la fenêtre d’opportunité elle aussi se déplace rapidement, elle peut même disparaître, de sorte que les probabilités de réussite d’un plan stratégique peuvent varier énormément dans le temps.

Par conséquent, ce n’est pas par « hasard » que j’ai parlé de « hasard » à la section précédente. Car pour certains succès d’affaires répertoriés, le hasard peut être un acteur non négligeable et la notion de probabilité de succès d’un plan d’action peut finalement devenir la seule façon plausible d’envisager réellement ou d’expliquer une réussite d’affaires.

Dans une perspective probabiliste, il devient alors difficile de parler de recette menant au succès. Le mot « recette » étant communément vu comme un ensemble structuré de ressources et de façons de faire.

Nous pouvons tout au plus parler d’opportunisme encadré et, de là, davantage parler d’attitudes ou de comportement d’affaires facilitant le succès. Autrement dit, d’instaurer une façon d’être corporative qui favorise la mise en place de conditions optimisant l’opportunisme de l’entreprise.

Ainsi, la clé du succès n’est plus uniquement le niveau de qualité d’une vision stratégique qui permet d’avoir un « timming » idéal, mais surtout une façon de penser. Et nous voici maintenant sur la route sacrée de la culture d’entreprise.

Évidemment, mon point n’est pas de désavouer l’importance de la vision stratégique, bien au contraire. Je cible uniquement la notion de « recette » vue comme valeur absolue qui devient alors, à mon sens, une notion fragile pour le gestionnaire.

Donc, deuxième principe lorsqu’on analyse un succès d’affaires pour en extraire quelques trucs applicables chez soi: la culture, le contenant, le cadre corporatif dans lequel la recette a été appliquée est peut-être entièrement différent du nôtre de sorte que la même recette ne donnera pas les mêmes résultats. Une recette identique peut même créer une détoriation de votre situation au lieu de l’améliorer.

À titre d’exemple, prenez deux entreprises à succès et opérant dans le même secteur. Une dont la culture de produit s’inscrit dans le raffinement extrême de ses caractéristiques avant la commercialisation et l’autre dont la culture est plutôt du type « pénétrons le marché avec les caractéristiques de base, nous complèterons par la suite ».

Si ces deux entreprises peuvent obtenir beaucoup de succès en s’échangeant, tour à tour, la première place de leur secteur, il est improbable que leurs stratégies corporatives respectives aient pu être interchangées et produire un succès équivalent pour chacune d’entre elles.

Un combat de machines

Comme troisième aspect, partons du fait que l’environnement d’affaires dans lequel une entreprise évolue est peuplé d’une multitude de concurrents. Le succès d’une entreprise se mesure finalement comme sa capacité à devancer et battre les offres de ses concurrents sur le terrain.

C’est dans cette optique simple que nous pouvons parler réellement de performance d’affaires. Donc, de performances commerciales dans un le cadre d’une vision relativiste de la position de marché d’une entreprise par rapport à sa concurrence. En fait, nous parlons de performance sur la base d’entités globales lorsque nous parlons du succès d’entreprise.

En contrepartie, l’analyse des succès commerciaux a posteriori est souvent remise entre les mains de spécialistes de domaines précis (marketing, ingénierie, etc.). C’est à ce niveau qu’un biais important peut s’immiscer lorsqu’on croise une approche analytique verticale avec un résultat commercial lié à des performances organisationnelles globales.

L’approche cartésienne nous amène trop souvent à regarder le succès d’une entreprise sous un angle particulier, découpé, isolé, pour en tirer des mécaniques de gestion désintégrées du réel contexte dans lequel elles ont participé au succès de l’entreprise.

Une entreprise est un organisme multidimensionnel (R&D, marketing, financement, etc.) et c’est dans sa globalité organisationnelle qu’une entreprise à succès a réussi à battre concrètement sa compétition sur le terrain.

Sur l’échiquier commercial, tout devient finalement un combat de machines, un tout, dont l’agencement optimal des composantes organisationnelles devient la clé pour obtenir du succès.

Troisième principe: Dans une analyse des recettes ayant mené au succès d’une entreprise, on ne peut pas isoler un aspect organisationnel et en extraire des façons de faire sans risquer de passer complètement à côté des réelles dynamiques ayant généré le succès.

Avec une telle approche, vous pourriez implanter une méthode dont les effets seraient négatifs dans votre contexte, car les autres facettes de votre organisation ne seraient pas au même stade d’évolution organisationnel que celles de l’entreprise analysée.

Le stade d’évolution organisationnel est une autre notion fondamentale pour pouvoir mettre en perspective une stratégie qui a fonctionné dans une autre entreprise et évaluer sa possibilité d’application et son potentiel de levier dans votre entreprise.

En conclusion, dans l’arène commerciale l’entreprise compétitionne en tant qu’un « Tout » organisationnel. C’est ce « Tout » organisationnel (culture, technologie, vision stratégique, façons de faire, capacité d’adaptation, etc.) que le gestionnaire avisé doit continuellement optimiser pour accélérer et accroître la vitesse d’évolution de son entreprise.

J’aime toujours l’image du rallye automobile et des voitures, par analogie aux entreprises, qui y évoluent à différentes vitesses.

Qu’elle est la voiture la plus dangereuse dans votre position de pilote si vous roulez à 120 km/h?

Celle à 1 kilomètre en avant de vous qui roule à 100 km/h ou celle à 1 kilomètre derrière vous qui roule à 150 km/h?

Bien sûr, vous dépasserez éventuellement la voiture devant vous, mais…vous vous ferez dépasser bien avant par celle derrière vous.

Améliorer constamment sa vitesse organisationnelle devient donc une prérogative pour performer et installer les conditions favorables au succès.

Notons qu’à un moment « T » de la course, la voiture en avant de vous représentait le succès et la performance.

Comme quoi la performance peut parfois être une illusion!





L’humain au coeur du projet de TI

27 07 2009

Je lisais récemment un article du magazine « Direction informatique » titré « Implanter les TI avec succès: tenir compte du facteur humain » qui ramenait à l’une la perspective des enjeux humains dans le cadre d’un projet de TI.

Avec l’effervescence constante entourant l’évolution des TI, une effervescence souvent tournée principalement vers la nouveauté et l’avancée technologique, cet article s’avère un rappel important, la lumière du phare que le gestionnaire de TI ne doit pas perdre de vue s’il souhaite se rendre à destination…la bonne et en temps.

Je joins donc mon expérience de terrain aux auteurs de l’article à l’effet que le facteur humain est effectivement un élément clé à intégrer rapidement en amont de la gestion de tout projet de TI pour accroître ses probabilités de succès.

Plusieurs questions complémentaires me viennent immédiatement à l’esprit « Peut-on quantifier en amont l’impact relatif du facteur humain? », « Comment peut-on le gérer et en minimiser l’impact? ». Dans ce premier billet, je me limiterai à participer à la prise de conscience de l’importance du phénomène.

Si le thème sonne un peu le réchauffé, les statistiques effroyables qui jonchent la route des projets de TI nous rappellent tout le contraire. En effet, si on se fie à différentes statistiques récentes telles que l’étude « CHAOS 2009 » du Standish Group, nous sommes toujours dans une zone, n’ayons pas peur des mots, décourageante.

En fixant les caractéristiques générales d’un projet à succès de la manière suivante:

. Un système final qui répond aux besoins fonctionnels définis à la planification initiale;
. Un projet qui se termine dans le délai prévu;
. Un projet qui se termine à l’intérieur du budget prévu;

Cette étude cite qu’un tiers (33 %) seulement des projets seraient reconnus comme de réels succès en 2009. Pire, les dépassements de coûts pour les projets à problèmes pourraient se situer dans un intervalle de 100% à 200% ! Pensez aux deniers publics investis, vos impôts, dans des projets TI d’envergure et je suis sûr que vous avez des frissons.

Je vous propose de consulter le blogue de Frederic Casagrande « Lost in Chaos » pour une représentation graphique des résultats sommaires de l’étude en question. Le deuxième graphique présente une inquiétante stabilité des résultats depuis 1994.

Des chiffres encore des chiffres, mais finalement où est le lien avec l’humain? Arrêtez-vous simplement à la première caractéristique énoncée plus haut « un système final qui répond aux besoins fonctionnels » et un premier lien vous frappe de plein fouet.

Comment un système informatique peut-il ne pas répondre aux besoins fonctionnels d’utilisateurs finaux pour lesquels le projet de TI a été mis spécifiquement en place et desquels ont été identifiés et définis les besoins? C’est un pur illogisme.

Sans vouloir réduire et élaguer l’importance de bonnes méthodologies de gestion de projets, comme pourrait me le rappeler le PMI, je crois que poser la question ici c’est y répondre: les usagers finaux ne sont tout simplement pas suffisamment et constamment imbriqués dans le processus de gestion et de développement du projet TI. Mais pourtant tout le monde est pour la vertu.

C’est ici que nous revenons à un des éléments critiques soulevés par les auteurs de l’article de Direction Informatique: l’engagement de la direction.

Encore une fois me direz-vous, où est l’erreur? Les entreprises qui décident d’investir dans un projet TI mobilisateur le font parce qu’elles y croient fermement en terme de levier indispensable de leur stratégie de développement? … Et bien je ne pense pas qu’elles y croient réellement, ou si elles le font, elles ne le font pas toujours avec un engagement senti, appuyé et exprimé quotidiennement aux usagers finaux.

Le problème de fond, c’est que la direction de trop d’organisations aborde encore aujourd’hui l’investissement dans d’un projet de TI comme une simple acquisition d’équipements informatiques. Désolé de vous surprendre s’il y a lieu, mais aborder un projet de TI sur la base d’un investissement dans une infrastructure technologique, c’est vous acheter un marteau en prenant pour acquis que la maison vienne automatiquement en bonus.

Et pour en remettre sur l’engagement actif de la direction, je fais un détour par les nouvelles approches de développement de systèmes qualifiés de « méthodes agiles » qui visent, entre autres, à rapprocher l’usager final du processus de développement pour garantir une qualité accrue du livrable dans la perspective de ses attentes initiales. Ce qui est bien, très bien, je ne peux évidemment pas être contre l’idée que je défends.

Toutefois, il y a encore quelques épines ici si on se limite, par exemple, uniquement à ce principe d’interaction rapprochée qui nous permettent de militer encore plus pour une prise en charge proactive et robuste du projet de TI par la direction. Entre autres:

. Qu’arrive-t-il si les usagers finaux ne sont pas intéressés à communiquer leurs attentes ou si, plus usuel, ce sont toujours les mêmes usagers qui interviennent et imposent leur opinion?

. Doit-on permettre l’émergence de nouvelles orientations de projet découlant du flux continuel de demandes d’ajustement et d’améliorations des usagers finaux pour se retrouver éventuellement avec des caractéristiques fonctionnelles non essentielles sur le plan stratégique ?

La liberté d’expression dans un contexte amplifié d’interaction peut effectivement alimenter un dérapage. Par conséquent, une gestion de projet agile non cadrée en fonction d’orientations stratégiques et d’interventions corporatives précises est susceptible de déboucher sur un système informatique qui « oui » répondra aux besoins des usagers finaux, mais pas nécessairement dans le délai prévu, dans le budget prévu et qui ne se logera pas nécessairement à l’intérieur des objectifs stratégiques initiaux de l’entreprise.

En conclusion, les communications humaines représentent une variable plus sensible que toute technologie prévue dans un projet de TI. J’inviterais donc tous les dirigeants qui préparent un projet de TI dans leur entreprise, à aborder la planification de leur projet en accentuant l’emphase et l’effort de gestion relatif à l’aspect humain. Comme règle du pouce pour le moment, je suggèrerais de doubler l’effort que vous croyez initialement suffisant. Je reviendrai sur des paramètres et des suggestions méthodologiques pour maximiser les chances de succès de vos projets de TI.

Il ne me reste qu’à vous partager le sentiment de fébrilité qui m’habite, encore aujourd’hui, face aux défis complexes que représente l’implantation de projets de TI en gestion d’entreprise. Le type de projet qui marie les technologies de pointe, la gestion opérationnelle et l’humain, trois spécialités aux antipodes.

Cette trinité n’est peut-être pas étrangère au faible taux de réussite historique que le domaine connaît jusqu’à maintenant. Mais, en même temps, tout reste à faire!





Le Web : Rien ne se perd, rien ne se créer…tout est en continuel changement

16 06 2009

Je suis en pleine conférence Webcamp de Québec et je suis frappé d’un sentiment étrange de déjà vu, de répétition. Mon commentaire ici ne se veut pas péjoratif ou prétentieux, mais plutôt interrogateur.

Il plane une volonté intense de trouver la recette magique de transformer rapidement l’eau en vin, c’est-à-dire de transformer le virtuel en réel. Rien de mal à ce niveau puisqu’en entreprise, les impératifs et les résultats à court terme sont incontournables.

Mais ce qui me questionne, c’est la présence d’une possible vision à court terme qui réduit le recul sur des sujets qui ne peuvent s’adresser sérieusement qu’avec un horizon temporel plus large.

De plus, une réflexion sur la base d’un regard uniquement porté vers l’avant éjecte automatiquement toute expérience passée qui pourrait s’avérer très utile pour des avancées concrètes et rapides dans un jeune univers comme le Web.

Cela dit, je réitère ma ferveur pour le potentiel du Web comme outil clé de commercialisation, mais je crois aussi que la collectivité technique et notre façon d’aborder le Web devraient davantage s’inspirer de l’évolution historique des TI.

En s’élevant au-dessus de la polémique de la technologie pour la technologie, il très impressionnant de constater que les questions et défis soulevés aujourd’hui par les Geeks du Web ont en majorité été traités, réfléchies, parfois résolues parfois non, par les « old Geeks » de l’informatique dite maintenant « traditionnelle ».

Ainsi, malgré tous les signaux et les pistes lancées relativement aux changements de modèle d’affaires imposés par le Web pendant cette journée, tous les débats générés par les conférenciers ramènent des vieux thèmes de gestion classiques et tout à fait indépendants des technologies:

. Comment mieux servir notre clientèle?
. Comment mieux réseauter et commercialiser nos produits et services?
. Comment réduire les coûts?
. Comment développer rapidement des applicatifs?
. Comment implanter et déployer rapidement un applicatif?
. Comment mieux gérer l’efficacité de nos employés?

Avec le Web, j’ai l’impression que nous cherchons à utiliser un nouveau modèle de marteau, mais que nous sommes démunis face à ses possibilités nouvelles. Comme si nous n’avions jamais bien maitrisé l’ancien modèle de marteau. Comme si nous avions échappé ou perdu des connaissances de base. Par exemple, sur la structure d’un clou, son utilité mécanique, ses applications possibles et la façon de l’utiliser avec un marteau.

Ce n’est donc pas le « Quoi », mais bien le « Comment » qui prime. Comme il est crucial d’apprendre à apprendre pendant nos années de formation académique au lieu simplement d’ingurgiter de l’information pour de l’information.

Lorsque vous abordez les nouvelles possibilités du Web dans le cadre de vos recherches de nouvelles façons de faire en entreprise, assurez-vous de prendre le recul nécessaire de manière à identifier la toile de fond, l’objectif clé à l’origine de votre démarche d’amélioration continue.

Car fondamentalement en matière de meilleures pratiques d’exploitation des technologies: Rien ne se perd, rien ne se créer, tout est en continuelle adaptation à de nouvelles possibilités techniques qui émergent dans le temps.

Et bien sûr en finale, félicitation aux organisateurs du premier Webcamp de Québec. Une activité géniale qui nous force à revoir nos façons de pensées et à remettre en question nos idées préconçues. Bravo à l’initiative de la VETIQ!








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