COVID-19 – Se réinventer pour durer!

10 08 2020

IALa pandémie mondiale actuelle bouleverse notre univers social, économique et personnel. Je vous suggère aujourd’hui une réflexion qui vise à accompagner votre démarche de gestionnaire dans cette prise de recul imposé.

D’abord, la diversité des activités économiques et la nature intrinsèque de chaque secteur d’activité entrainent évidemment des variations dans les objectifs que chaque entreprise peut se fixer pendant cette période de turbulence.

Loin de moi l’idée de penser que la vision que je vous partage est une panacée aux enjeux de chacun.

En premier constat à l’effet qu’on retrouve deux situations d’entreprise assez polarisées dans le contexte économique actuel :

  • Celles dont la priorité est de garantir la viabilité et la pérennité de l’entreprise
  • Celles qui sont à profiter au maximum des opportunités qui émergent dans leur secteur

Deux positions diamétralement opposées : une situation de « Survie » et une situation de « Croissance ».

Je ne m’attarderai pas aux contextes de gestion dite de « Croissance » comme il est clair que leur offre commerciale, leurs méthodes et façons de faire répondent favorablement aux contraintes et spécificités du contexte économique actuel dans leur secteur d’activité. Pensons simplement à des entreprises comme Amazon et Netflix qui avaient déjà tous les ingrédients pour profiter avantageusement de la situation actuelle ou encore de Shopify qui n’attendait que l’allumette pour exploser.

Attardons-nous plutôt à toutes les entreprises qui se retrouvent dans un vide de gestion, dans l’inconnu et l’ambiguïté, et qui sont littéralement forcées à se réinventer face à un nouvel environnement d’affaires.

La mention « forcée » prend son sens ici dans le fait que « qu’elles le veuillent ou non », ces entreprises sont aux prises avec des réflexions complexes portant sur des d’ajustements majeurs de leurs façons de faire, des ajustements qui visent pour certaines d’entres elles à garantir simplement leur viabilité pour les prochains mois ou années.

Si votre entreprise est dans cette situation, essayons de voir comment optimiser un retour en force, comment développer les meilleures stratégies et plans d’actions possibles en s’appuyant sur quelques axes de travail.

Inspirez…expirez…

Ma première intervention est de lever un drapeau sur le piège de l’hyperactivité décisionnelle à court terme. Bien que certaines situations d’entreprises exigent présentement des actions rapides, et possiblement radicales, je suggère la respiration contrôlée, soit minimalement une bonne et profonde respiration avant toute décision très court terme.

Au besoin, créez-vous de l’air de gestion en réduisant momentanément vos coûts d’opération de manière à vous donner la marge de manœuvre, le temps nécessaire, pour une réflexion de qualité.

L’entrepreneur à succès est souvent celui qui sait profiter rapidement des opportunités. Il a une personnalité et un profil « opportuniste » par défaut. Disons que le réflexe « on agit et on verra plus tard » n’est pas rare dans l’entrepreneur qui aime l’action et qui est passionné par son entreprise.

Un profil qui est définitivement un « plus » pour le démarrage et le développement de son entreprise, mais qui peut s’avérer un « moins » lorsque le contexte décisionnel devient plus ambigu et complexe comme la situation actuelle peut le devenir.

Si les paramètres de votre environnement d’affaires sont suffisamment bousculés par la pandémie au point d’introduire, voir imposer, un changement dit de « paradigme », la pérennité et la croissance de votre entreprise risquent de ne plus passer nécessairement par vos stratégies, vos processus et structures opérationnelles historiques.

Et si tel est le cas, il est peu probable qu’un plan d’action élaboré en 15 minutes sur une « napkin » dans un restaurant soit optimal et qu’il contienne tous les ingrédients clés d’un virage à 180 degrés peut-être nécessaire pour votre succès futur.

Je n’ai pas retrouvé la source de cette expression de gestion qui a toujours été d’une grande pertinence pour moi :

« Si vous ne savez pas pourquoi tout fonctionne bien quand tout va bien, vous n’êtes pas en mesure de comprendre ce qui fonctionne mal quand tout va mal. » La devise « Connais-toi toi-même » immortalisée par Socrate est une prémisse du succès qui s’applique aussi pour la gestion d’entreprise.

Si votre évolution historique d’entreprise ne vous a jamais forcé la main sur l’approfondissement et la maitrise des dynamiques clés dans votre organisation, l’épisode actuel est un excellent moment pour faire le point et repartir sur de nouvelles bases de gestion encore plus solides.

Changement de paradigme, de modèle d’affaires

Les expressions « Paradigme d’affaires » ou « Modèle d’affaires » se placent toujours très bien dans une conférence ou dans une conversation de gestionnaire, mais de quoi parle-t-on au juste ?

La philosophie s’est penchée sur la chose (Thomas Samuel Kuhn), mais en termes d’affaires simples, on peut parler d’une représentation d’un contexte, d’un modèle cohérent de fonctionnement qu’on peut associer à certaines règles ou logiques techniques intrinsèques au produit et au comportement d’un consommateur cible.

On peut alors proposer la notion de « modèle d’affaires » comme composée de deux aspects:

  • Les choix commerciaux (caractéristiques techniques et secteurs cibles) ayant donné vie à votre offre de produits et services.
  • Un ensemble de caractéristiques comportementales de votre acheteur cible

Les deux aspects sont fortement liés, bien sûr, par un simple principe consacré du monde des affaires, soit votre objectif comme gestionnaire d’entreprise de maximiser constamment l’adéquation entre votre « Offre » commerciale et la « Demande » de votre clientèle cible.

Quand on nous casse les oreilles avec les notions de « changement de paradigme », « change de modèle d’affaires », etc. qu’est-ce qui se passe concrètement et quels sont les impacts pour votre entreprise :

  1. D’abord, probablement un changement majeur des besoins et/ou des comportements d’achat de votre acheteur potentiel.
  2. Votre obligation d’adapter les caractéristiques de votre offre pour répondre à ces nouveaux besoins et comportements de votre acheteur potentiel.
  3. Votre obligation de faire descendre ensuite, de livrer et d’implanter, les conclusions de 1. et de 2. dans vos façons de faire pour l’ensemble des pôles organisationnels de votre entreprise (marketing, ventes, production, administration, service à la clientèle, R&D, RH, etc.) de manière intégrée et fluide.

Comme spécialiste de votre domaine et de votre entreprise, je n’ai pas de doute sur vos capacités et votre expertise pour l’analyse et les conclusions qui s’imposent au point 2.

Pour le point 3., à la rigueur je vous redirige vers un de mes billets antérieurs « Gestion de la résistance au changement » encore d’actualité.  Car si vous êtes aux prises avec un virage à faire dans votre modèle d’affaires, il est fort à parier que la gestion du changement sera au centre de vos préoccupations.

Je souhaite donc attirer votre attention sur le point 1. : « un changement possible, voir radical, des besoins et comportement d’achat de votre consommateur ».

Pourquoi me direz-vous comme il est assez évident que si les besoins de mon client potentiel changent, mon offre aussi doit changer? C’est peut-être une évidence pour bien des gestionnaires, mais c’est peut-être aussi une évidence en apparence pour d’autres.

Le lien de causalité est en effet simple et direct, mais l’enjeu n’est pas de comprendre cette évidence sémantique, il s’agit plutôt de savoir si vous êtes en mesure de détecter rapidement un changement de paradigme qui se déroule devant vos yeux pour développer rapidement le plan d’action requis ensuite.

En période de remise en question sociale et économique, les bouleversements de marché peuvent non seulement modifier les décisions d’achat de votre acheteur en termes de types de produits qu’il achète (caractéristiques techniques), mais également de la façon dont il veut les acheter (expérience client). C’est dans ces deux aspects que peuvent se produire des bouleversements majeurs et insidieux.

Dans le climat d’incertitude et d’instabilité d’une pandémie, un concurrent, nouveau ou ancien, profite d’un terreau très fertile, psychologiquement parlant, pour convaincre votre client cible usuel de changer sa façon de répondre à son besoin et le convaincre qu’il a trouvé la recette à sa satisfaction garantie.

Mon point ici est que si vos analyses de gestion s’effectuent dans un cadre usuel historique, il se peut que vous ratiez l’arrivée d’une nouvelle concurrence sur votre radar. On ne peut pas voir et identifier quelque chose là où on ne regarde pas et on ne peut pas reconnaître et identifier rapidement quelque chose que nous n’avons jamais vu.

Un nouveau concurrent peut avoir développé un nouveau produit ou une nouvelle façon de faire en s’appuyant sur une technologie de rupture (« disruptive technologie »). Une technologie qui change fondamentalement les façons de faire, de fabriquer et de livrer au consommateur. Voilà une définition simple d’une technologie de rupture.

L’histoire de l’industrialisation nous le rappelle. Les technologies de rupture sont celles qui modifient constamment les comportements sociaux et font naître et disparaître des secteurs d’activité économiques. Par exemple, l’arrivée d’une première intention claire de véhicule automobile propulsé à la vapeur vers 1770 a certainement modifié radicalement les industries d’élevage de chevaux et de fabrication de calèche.

Les technologies de rupture sont donc historiquement à la base des changements majeurs de modèles et de paradigmes d’affaires. L’Intelligence artificielle (IA), déjà dans nos discussions depuis quelques années, est certainement un terreau fertile pour l’émergence des prochaines technologies de ruptures qui viendront encore modifier en profondeur nos habitudes et façons de faire actuelle.

Lorsqu’un concurrent trouve une nouvelle façon d’adresser un besoin d’un marché existant ou qu’il trouve une façon de créer un nouveau besoin qui en remplace un autre, s’il opère dans votre secteur d’activité, il est très possible qu’il apparaisse à la dernière minute dans votre rétroviseur, et ce, à 200 km/h. Si votre entreprise se retrouve dans cette situation, votre plan d’action doit être très rapide et les investissements possiblement massifs.

Par conséquent dans le contexte actuel, il est bien important que vos réflexions de gestion se fassent dans une vision 360 degrés de votre univers d’affaires pour valider tous les angles morts de votre vision de gestion actuelle pourrait présenter et éviter les mauvaises surprises.

Comment se réinventer et évoluer

Mes deux premières suggestions se résument donc à :

  • Prendre le temps pour bien réfléchir, ne brusquez pas vos décisions, n’agissez pas en panique
  • Faites une réflexion 360 degrés sur tous les aspects de votre organisation et de vos marchés cibles. Analysez tous vos angles morts possibles.

Ce qu’il me reste à vous suggérer, c’est quelques pistes de travail pour passer du « Quoi » au « Comment ». Voici des axes de travail :

  1. L’angle marketing : vision et tendance lourde

Pousser l’enveloppe marketing sur l’évolution du marché, en vous posant une question du type « Si je voulais augmenter le confort (produit livré / expérience d’achat) de mon acheteur cible, sous l’hypothèse que je n’aie pas de contrainte technique ou financière, qu’est-ce que je livrerais comme produit et comment je le livrerais à mon acheteur? »

Naviguer sur le Web et effectuer ce qu’on appelle communément une veille marketing ponctuelle. Assurez-vous de vous concentrer sur le besoin de votre acheteur cible et non sur un type de produit. Exemple : on peut s’éclairer à l’électricité, au gaz, au mazout, à la chandelle, etc. Pour valider ses angles morts et l’arrivée possible de nouveaux modèles d’affaires, il faut analyser le besoin « s’éclairer » ici et non le marché spécifique des chandelles.

  1. L’angle productivité : façons de faire et « lean » management

Identifiez chaque processus critique de votre entreprise et analysez chaque étape de ces processus pour valider les possibilités d’amélioration grâce aux nouvelles technologies disponibles. Tentez de réduire le nombre d’étapes, la flexibilité de chaque étape, le temps et la qualité de chaque étape.

L’exercice vous permettra minimalement d’identifier les goulots d’engorgement majeurs de votre organisation et d’identifier ce qui vous ralentit ou qui réduit votre flexibilité d’adaptation. Ce que vous cherchez par ce processus d’analyse, c’est d’identifier les améliorations qui peuvent accroître l’agilité « mécanique » de votre entreprise par rapport à votre concurrence. Peut-être que de nouvelles technologies de rupture peuvent transformer complètement votre processus de fabrication. Par exemple, avec l’afflux constant de nouveaux matériaux maniables et résistants, les imprimantes 3D vont continuer de bouleverser les processus de fabrication de plusieurs entreprises manufacturières.

  1. L’angle stratégique : savoir ce qu’on « Veut » et ce qu’on « Peut »

Les deux étapes précédentes peuvent vous avoir placé devant un tableau un peu dur, voire parfois décourageant. Mais rassurez-vous, aucune organisation n’est parfaite et tout est d’abord une question de capacité à mettre en place un processus d’amélioration continue dans votre entreprise.

Cela dit, la clé demeure dans la définition d’un plan d’action qui priorise les gestes à plus grand levier d’amélioration (ce qu’on veut), mais qui s’aligne aussi sur des actions que l’entreprise peut mettre en place et mener à terme avec succès (ce qu’on peut), sa capacité à passer de la théorie à la pratique.

Tout projet, d’amélioration interne ou autres types, possède son point A de départ et son point B d’arrivée. Entre les deux se retrouve un ensemble de ressources (temps, dollars, outils, méthodes, itinéraire, etc.) placées dans une logistique intégrée et bien pensée pour passer de A à B.

Un piège important à éviter ici, savez-vous où est l’erreur la plus courante en entreprise?

Au niveau du point A ! Une majorité d’entreprises conçoivent des plans de match en s’appuyant sur un point de départ erroné qui ne correspond pas du tout à la réalité de leur entreprise en termes de sa capacité, en expertise et en temps, à réaliser leur plan d’action.

Pour vous faire saisir le piège non directement apparent ici, prenons une caricature d’affaires : on vous demande de vous rendre à Boston. Rien de compliqué pour vous. Vous décidez d’y aller en voiture pour faire deux ou trois arrêts intermédiaires, vous tracez votre itinéraire, vous planifiez l’argent nécessaire, vous préparez vos valises, etc., tout est beau.

Saisissez-vous que tous vos préparatifs (votre plan d’action) pourraient être très erronés sans un point de départ très clair et fixé? Partir de Montréal pour aller à Boston en voiture, c’est une chose, mais si on vous prévoit un séjour à Vancouver avant votre déplacement à Boston, le plan de match vient de changer !

Bref, l’analogie simpliste doit être vue dans toute l’importance de bien saisir et comprendre d’où on part lorsqu’on attaque un projet de changement organisationnel.

L’humain aime rêver et planifier le futur et c’est heureux ainsi. Mais comme il est souvent difficile, non instinctif, de bien s’évaluer par nous-mêmes, pensons au vieil adage « On ne sait pas ce qu’on ne sait pas », il est très facile de surestimer notre capacité de réalisation d’un projet en sous-estimant notre point de départ.

Dans certains cas, l’écart organisationnel entre le « Veut » et le « Peut » d’un projet peut-être suffisamment grand pour que sa réalisation soit presque impossible, sinon à moins d’avoir des moyens financiers colossaux pour compenser les lacunes en présence.

Bref, pour opérer un virage d’entreprise assurez-vous de sélectionner des projets à la mesure des capacités organisationnelles de votre entreprise en évaluant bien votre point de départ.

Comme c’est toujours un plaisir d’échanger et de discuter gestion, n’hésitez pas à me transmettre vos commentaires ou suggestions de sujets que vous aimeriez que j’aborde dans le futur.

Bonne gestion!








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